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联想酝酿提前转守为攻杨元庆着手统一品牌

2016-1-18 编辑:admin 来源:国际品牌网 阅读次数:
  导读:   11月以来,联想公关总监朱光几乎成了“空中飞人”,在一个月的时间里从都灵到罗马、从北京到香港,从深圳到北京,而这一切都是在为2006年4月联想整合IBM的产品的推出做准备。这个时间比一年前联想收购IBM PC业务时对产品线整合的预期提早了半年。   “...

  11月以来,联想公关总监朱光几乎成了“空中飞人”,在一个月的时间里从都灵到罗马、从北京到香港,从深圳到北京,而这一切都是在为2006年4月联想整合IBM的产品的推出做准备。这个时间比一年前联想收购IBM PC业务时对产品线整合的预期提早了半年。

  “如果我们继续保守的防卫式策略,将意味着丢失更多的市场份额,因此我们提前转守为攻”,12月7日,联想集团董事局主席杨元庆接受本报采访时证实,联想已经作出提前业务整合的决定。在未来的两年多时间里,联想将开始统一产品、品牌和信息系统。

联想准备好了

  杨元庆告诉记者,几个月前,提前业务整合提议曾遭到中、外两方的反对。

  “我们能够提前进入第二阶段最主要的原因是第一阶段整合提前完成”。据杨元庆介绍,在5月1日完成收购前,联想的精力主要放在“获得美国政府的批准,引入新的策略投资人,将PC业务从IBM分出来”。5月1日以后,联想整合IBM PC业务进入第一阶段,这个阶段的任务是整合。第一步首先是稳定,“大多并购交易在头一年要丢失不少的客户和营业额,比如HP和康柏丢失了18%的客户。所以我们的重点是稳定客户、员工,9月30日前我们都将精力放在了和客户沟通和员工沟通上”。

  “联想国际的人员流失率为2%”,杨元庆认为联想稳住队伍的主要原因不光是联想设计的保留措施和激励计划,更为重要的是IBM PC的员工自己的意愿。“PC只是IBM的边缘业务,现在他们成了核心”,当杨元庆去IBM设在日本大和,北卡的研发基地,与他们交流、喝酒的时候很多原IBM员工都对这个董事局主席的主动表示诧异,因为他们从来没有想到会受到如此重视。除此以外,杨元庆还最大程度的让IBM员工了解联想的真实情况。

  “在合并刚开始的阶段,我把主要的管理层请到北京,来看我们并不是他们所想象的本地公司,靠政府保护生存,让他们知道我们有很大的抱负和很强的管理能力,对业界有很深的了解”。

  而在客户流失方面,杨元庆表示IBM有400多个大客户,在过去的两个季度内销售额非但没有降低反而有所增长。从10月份开始,联想开始进行更加彻底的合并。10月15日,联想宣布实行了全球一体化的组织,统一了全球的管理指挥、销售供应。

  杨元庆表示,“虽然我们曾认为第一阶段要花12-18个月,业务整合最早也要从明年4-5月开始,但是现在客户和员工得到了稳定,组织机构基本完成了统一,联想具备了业务整合的基础。如果此时犹豫不决,将丢失更多的份额,联想反守为攻的时机到了。”

说服管理层

  杨元庆和史蒂夫·沃德向管理层提出提前业务整合的建议后,联想中国和联想国际均出现了反对声音,不过这些都在他们的预料之中,杨元庆说,“要打破一个旧东西,当然有很多盘盘罐罐在里面,我们肯定要牺牲一点中国的利益来满足全球这个大的战略。”

  据杨元庆介绍,联想中国最担心是一旦提前整合,中国区的产品和 供应链支持方面会受到影响,比如“产品不能根据中国市场的要求来做一些特殊的设计。在全球供应短缺的时候,中国不能够得到保证。供应链拉长后给客户交付的时间拉长,或者是及时性不够,或者是成本提高和销率降低”。造成这种担心的原因是此前联想的业务都是围绕中国来做的,因而从产品设计、市场销售、供应等方面也都围绕中国市场进行。整合以后的中国区将主要以市场和销售为主,产品的设计、供应链将被整合到全球的体系中。

  此外的担心还有,全球供应链、产品设计等都要开始以中国为基础,像刘军这样的来自中国的负责人们,有没有足够的能力进行领导和管理。

  对于管理层的疑问和反对,杨元庆设计了两套方法进行应对。首先是强化内部文化建设,统一思路。“从9月份以后,我们开始强调建立一个新文化”,据悉联想公司的新文化主要包括“变化、速度、纪律性和业绩导向”4个方面,联想引导所有员工,放弃使用老思维考虑问题,求新求变,做事要有紧迫感,并且要有纪律性,一切从业绩出发。 “当然说服教育只是一个方面,最重要的是要有实际的保障”,杨元庆表示要使得大家愿意在过渡期牺牲一些成本必须让他们觉得还是有保障的。联想会把现有人员分成两组,一组负责中国市场的运作,另外一组去学习怎么样实施全球运作,这样肯定会有所牺牲,毕竟对中国市场的精力在减少,负责人的更多精力要被放到全球。

三大目标

  杨元庆认为,联想和IBM PC的标志是两者的业务得以整合。完成业务整合有三个标志:联想品牌要在全球打响、产品线应该完成整合、建立共同的信息系统。 目前联想在中国的产品线非常全,覆盖了从消费到商用的应用,从低端到高端的类别。而以IBM PC为代表的海外产品线则有很大的片面性,主要就是高端的商用,低端主流的产品线很弱。联想产品线整合的目标是,“要在全世界范围内,都能够像中国一样有着全面的产品,而且在主要产品领域里都成功”,杨元庆表示“产品线的整合并不是双方产品的简单累加”,现阶段的产品整合包括在不同国家进行测试和认证,重新定义双方发生交叉的产品线。此外,在下一代产品中需要进行更大的统一,包括产品的形象等。

  联想的品牌策略是,保持Lenovo这个公司品牌。在产品品牌上使用Think作为高端商用产品的品牌,Lenovo品牌则定位在主流产品。杨元庆表示,目前联想借助Think品牌的影响力在海外发展,但从长远看还是应该将Lenovo品牌做得更好,因为如果联想总是宣传Lenovo,而卖的却是IBM Think的产品是很难建立自己的品牌的。要做到这些,“一方面需要依靠冬奥会这种机会,更为重要的是产品”,联想已经计划将明年上半年的重点放在中小企业产品方面,下半年则会将消费PC做到海外,到2007年联想的手机等业务将开始在海外拓展。

  事实上,IBM和联想的业务模式有很大不同,两家公司整合的关键在于业务模式的整合和建立支持这种业务模式的信息系统。杨元庆认为,IBM的客户群大多是关系型客户,供应链设计仿造了大型机的模式,每个客户都是不同的型号。这样的结果是零部件的供应过于强调独特性,供应会出现问题,交付问题很大,效率不高。联想首先考虑用自己的经验提高IBM业务模型的效率。

  首先要减少产品型号,可以为一类客户建立某种模块而不需要为每个客户都设计一种型号;第二是要减少供应商的数量,尤其是独家供应商的数量;最后要建成融合了联想和IBM业务模式优点的,同时支持关系型客户、交易型客户的双线业务模式。

  杨元庆表示,联想宣布收购IBM PC以后就开始着手建设这个双线的系统。该系统需要从两个公司取长补短,把各种优势借鉴进新的系统里面去。“这个平台会建设在中国,基础设施都会以中国为大本营,联想将为此投入上亿美元进行建设和维护”。

  “再给我们两年”,杨元庆表示,到那时联想将完成与IBM的业务整合,到那时联想将开始下一步战略增长的计划。


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